Стратегия сокращения и ее разновидности

Сегодня предлагаем ознакомиться с темой: "стратегия сокращения и ее разновидности". Мы постарались полностью раскрыть тему. Если у вас возникнут вопросы, то вы можете задать их в комментариях после статьи или нашему дежурному юристу.

В управлении предприятием, чтобы оно стабильно развивалось и поддерживало должный уровень, как правило, используют комплекс решений и действий, основанный на многолетнем проверенном и испытанном опыте – на так называемых базовых стратегиях.
Что это такое?

Это совокупность мер и подходов, которые в определенных ситуациях помогают предприятию расширить производство, сохранить стабильность или даже пережить трудные времена.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans


Стратегии решают задачи на всех уровнях, на основании принятой стратегии распределяются ресурсы между структурами внутри предприятия, принимаются решения о слиянии, консервации или реструктуризации, о снижении или расширении производства и так далее.

Обычно бизнес-стратегии делят на три больших группы:

  • стратегии развития;
  • стратегии стабильности;
  • стратегии сокращения.

Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное производство, сменить деятельность и тому подобное.

Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями.

В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов:

  • стратегия сбора урожая;
  • стратегия отсечения лишнего;
  • стратегия сокращения расходов;
  • стратегия ликвидации.

К содержанию

Такую стратегию еще называют стратегией экономии, переориентации, разворота. В случае, когда руководство понимает, что невозможно сохранить все отрасли предприятия и все выпускаемые продукты на должном уровне и с прежним доходом, применяется стратегия сбора урожая.

Предприятие закрывает нерентабельные направления, увольняет какую-то часть персонала, распродает остатки товара и лишнее оборудование. Очевидные плюсы: сокращаются расходы на заработную плату и налоги, освободившиеся средства можно инвестировать в перспективные направления или пустить на погашение долгов. Очевидные минусы: потеря влияния на определенном сегменте рынка, потеря необходимых навыков по закрытому направлению, недовольство персонала.

Нет видео.
Видео (кликните для воспроизведения).

Стратегия сбора урожая – мера вынужденная и малоприятная, но ее успешное проведение гарантирует предприятию в дальнейшем переход к стратегиям роста.

Так называемая стратегия сокращения, отсечения или отделения лишнего, а также уменьшения в размерах, означает, что предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала. Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В самом крайнем случае объект просто закрывают.

Очевидные плюсы те же, что и при стратегии разворота: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среди персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия.

Подобную стратегию имеет смысл использовать только на стабильных рынках стандартных товаров, но ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Сокращение расходов или же экономия может на первый взгляд показаться той же стратегией сокращения, и некоторые эксперты их не разделяют. Но стратегия сокращения расходов направлена в первую очередь на поиск возможностей снизить затраты и извлечь финансовый ресурс отовсюду, где только можно: сократив найм персонала, производство, выпуск определенной линии товара, закупки.

Обычно это временные меры, направленные на сохранение целостности предприятия: лучше пусть пару месяцев все будут без премии и работать в дежурном режиме, но никого не придется увольнять. Говорить о переходе стратегии сокращения расходов в стратегию отсечения можно тогда, когда предприятие переходит к закрытию отделений, направлений и филиалов.

Плюсы и минусы стратегии сокращения расходов те же, что и при применении стратегии сокращения.

Стратегия ликвидации, она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести потери к минимальным.

Акционеры предприятия могут попытаться избежать ликвидации путем замены руководства, реструктуризацией, сменой направления, увеличением продаж и усиленной рекламой. Но если ничего не помогает, остается только ликвидация.

Примеры стратегий сокращения мы наблюдаем великое множество в повседневной жизни: отмена выпуска привычных продуктов и товаров, банкротство предприятий, закрытие магазинов рядом с домом и тому подобное.

5.7 Стратегии сокращения: конкретные виды и цели стратегий данного типа.

Стратегия – долгосрочное, качественное, определенное направление развития орг-ции касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы отношений в нутри орг-ции, а также позиции орг-ции в окруж. среде, приводящей ее к цели.

Уровни разработки стратегии:

1.Общая (корпоративная) стратегия – генеральное напраыление действий орг-ции следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели. Формируется высшим руководством. Решает две главные задачи: а) должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; б) необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

2.Деловая (конкурентная) стратегия – нацелена на достижение конкурентных преимуществ, ответственность на руководителях подразделений. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы (стр. низких издержек, дифференциации, фокусирования).

3Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации, ответственность на руководителях функциональных подразделений. Они включают следующие элементы: стратегия НИОКР, производственная стратегия, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом.

Виды базисных стратегий: стабильности, роста, сокращения

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса, и поддержка их.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста осуществляется тремя способами: 1) поглощение 2) слияние – 3) совместное предприятие.

Читайте так же:  Как ип проверить размер долга в налоговой

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Разновидности стратегий сокращения:

1 Стратегия разворота или пр-ва нового продукта используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки, означает координальное изменение своей стратегии с целью восстановления утраченных позиций на рынке (отказ от нерентабельных производств, от излишней рабочей силы, от плохо работающих каналов распределения).

2 Стратегия отделения если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, происходит от него отказ, либо превращают в отдельную фирму, либо продают.

3 Сокращение расходов – основная идея поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий для этого (касается снижения себестоимости, расходов на реализацию)

4 Стратегия ликвидации в случае достижения критической точки – банкротства – происходят уничтожение организации, распродажа ее активов.

5.8 Понятие конкурентного преимущества. Виды конкурентных стратегий (стратегии низких издержек, дифференциации, фокусирования).

Конкурентное преимущество — превосходство над конкурентами позволяет получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ, ответственность на руководителях подразделений. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Виды:

1 Лидерства по издержкам – компания добивается самых низких издержек в пр-ве и реал. прод-ии, в результате она может за счет более низких цен добиться завоевания большей доли рынка. Здесь есть риск состоящий в том, что инфляция или использование лучшей технологии могут свести все достижения к О.

2 Дифференциации означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. В этом случае д.б. высокоспец. пр-во и качественный маркетинг для достижения лидерства в своей области. Это приводит к выбору покупателей этого товара даже при высокой цене. есть риск в имитации уникальных св-в товара др фирмами.

Нет видео.
Видео (кликните для воспроизведения).

3 Фокусирование это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. Риск этой стратегии в том, что привлекательность товара может теряться для выбранного сегмента из-за размывания границ между сегментом и рынком в целом из-за исчезновения спроса.

Каждая из перечисленных стратегий требует выбора особого рода эк ресурсов навыков, определенных экономических управленческих действий.

Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м 2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Читайте так же:  Правовые основания увольнения по уходу за ребенком инвалидом

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегия сокращения – это вид стратегии развития предприятия, который представляет собой маневр в нестабильный период. Выбор такой стратегии – это действия в условиях риска, проводимые в целях его минимизации и достижения стабильности состояния предприятия.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F07%2Fantikrizis-e1438260754730-500x300

Стратегии любого предприятия основываются на системе прогнозирования и планирования.

Прогнозирование – это мониторинг основных показателей внутренней и внешней среды предприятия с предсказанием вариантов развития в вероятных условиях. Цель любого прогноза – это определение возможных сценариев развития. Чем точнее и качественней прогноз, тем больше сценариев он должен предоставить субъекту, принимающему решение.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F07%2FZaderzhka-zarabotnoj-platy-250x166

Планирование – это всегда выбор стратегии развития из множества сценариев прогноза. Выбранная стратегия является базовой, остальные – альтернативными.

Идеал развития любого предприятия состоит в возможности выбора стратегии роста. Правильная реализация такой стратегии сулит прибыли. Однако это всегда сопряжено с рисками перепроизводства и усиления давления конкурентов.

Легко и длительно реализуемые стратегии роста и ограниченного роста являются показателями грамотного менеджмента, благодаря которому удается достичь стабильного состояния.

Если исходить из того, что экономический смысл деятельности любой коммерческой организации состоит в получении прибыли, то стратегии роста предполагают получение максимально возможной прибыли. Однако постоянный рост может быть только в постоянно благоприятных внешних и внутренних условиях и растущих рыночных нишах. В современных условиях такое положение не только маловероятно, но и нереально. Стабильное положение достигается постоянным маневром в выборе стратегии. Стратегия сокращения часто является маневром, который должен вывести организацию к благоприятной стратегии роста и стабильной стратегии ограниченного роста.

Принято считать, что стратегия сокращения применяется тогда, когда предприятие находится в безвыходном положении. Однако это не всегда так. К подобным стратегиям прибегают и руководители вполне благополучных организаций.

Пример сокращения может сводиться к следующему:

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F07%2Fsokrashenie-250x166

  • отмене выпуска части ассортимента товаров и услуг;
  • банкротству предприятия или его дочерних предприятий;
  • закрытию магазина, находящегося в невыгодном положении;
  • ликвидации устаревших структур, технологических циклов;
  • отказу от финансирования некоторых управленческих систем.

Таким образом, сокращение не всегда является вынужденной мерой, оно может быть и грамотным управленческим решением по оптимизации производства.

Однако для малых предприятий выбор такой стратегии чаще всего является планом по спасению и выходу из кризиса с наименьшими потерями.

Каждый предприниматель принимает решение по ситуации. Для малых предприятий это, как правило, сегодняшняя ситуация. Роскошь далеко заглядывать в будущее могут позволить себе чаще всего руководители крупных предприятий с большим охватом территории реализации продукции или услуг. Однако плох тот солдат, что не мечтает стать генералом. Без оценки перспектив развития не может состояться никакое предприятие. Если выбор любой стратегии – это выбор будущего, то выбор стратегии сокращения должен стать тем шагом назад, за которым последуют два шага вперед.

Сколько людей – столько и вариантов действий. Каждое действие неповторимо, поскольку производится в своих, всегда уникальных условиях. И, тем не менее, сокращение как совокупность действий может укладываться в следующий диапазон классификаций.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F07%2Fraschet2-250x166

Оба варианта действий могут быть продиктованы необходимостью получить последнюю выгоду от предприятия. Особенно это актуально в ситуации зависимости от кредиторов. В этом случае для владельца предприятия ликвидация является одним из способов отдать долги, сохранить свою кредитную историю, обеспечить персонал достойными пособиями при сокращении кадров.

Одной из форм ликвидации может стать продажа предприятия по частям. Продажу бизнеса полностью трудно назвать ликвидацией, поскольку само предприятие как субъект экономики и юридическое лицо не ликвидируется, а только переходит от одного владельца к другому.

При акционерной форме организации ликвидация всегда нежелательное действие, поскольку акционеры теряют перспективу доходов.

Плюсы и минусы выбора действий в условиях сокращения

Плюсами описанных выше вариантов действий является:

  • избавление от нерентабельного производства;
  • высвобождение средств, ранее задействованных в реализации неэффективной деятельности;
  • получение свободных ресурсов и средств, которые можно использовать на более выгодных направлениях;
  • сокращение затрат, что позволяет повысить рентабельность всего производства или его структурных частей;
  • появление возможности расплатиться с кредиторами и инвестировать средства в новые направления.

У любой стратегии есть плюсы, но сокращение как антипод роста имеет много минусов. Следует помнить, что сокращение, а ликвидация особенно, требует денег. Часто сокращение производства приводит к сокращению персонала. При этом работодатель должен выплатить бывшим сотрудникам, если они не устроились на другую работу, три среднемесячных оклада, причем первый из них выплачивается заранее, в момент увольнения. Для некоторых организаций это может быть неподъемной суммой.

Но наибольшей потерей для предпринимателя может быть потеря имиджа, что может минимизировать возможность начать свое дело сначала.

Дата добавления: 2015-06-12 ; просмотров: 1301 ; Нарушение авторских прав

Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Читайте так же:  Агентство недвижимости как идея для бизнеса

Ее разновидностями являются следующие:

стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») – используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки.

стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2019%2F03%2F728x90-RB

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F04%2Fstrategiya-sokrasheniya-1-300x154

Управления предприятием требует от его руководства, как правило, целого комплекса мер и шагов, направленных на поддержание стабильности и многолетнее развитие, причем, чем больше предприятие – тем более весомых мер нужно предпринять. Чаще всего, такие меры основываются на решениях, которые используют уже проверенный многолетний опыт предыдущих управленцев и подходят под ту или иную уже описанную авторами стратегию управления бизнесом, из которых выделяют четыре эталонных, то есть основных и чаще всего применяемых стратегий.

Одной из четырех эталонных стратегий является достаточно болезненная, но порой, жизненно необходимая стратегия сокращения, которая используется в крайних случаях, обязательно связанных с трудными для предприятия временами. Решение о принятии подобной стратегии в качестве последнего средства принимается вынужденно, для перераспределения сил предприятия, которое приходит в упадок по различным причинам и сокращение помогает решить определенные задачи на данном этапе, с тем, чтобы попытаться выйти из сложившейся ситуации и тогда уже подбирать новую стратегию.

Но, несмотря на вынужденное её использование, рассудительное и избирательное следование тезисам данной стратегии действительно может помочь избежать ликвидации и стать на ноги, или же выйти из тупиковой ситуации с наименьшими потерями, для чего в стратегии сокращения существуют отдельные подходы, используемые в зависимости от ситуации. Каждая из них имеет свои минусы и плюсы, о чем далее.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F04%2Fstrategiya-sokrasheniya-2-300x225

Как говорилось выше, стратегия сокращения является одной из базовых стратегий бизнеса, в свою очередь, она делится также на четыре типа целенаправленных стратегий сокращения, которые могут реализовываться как поодиночке, так и все разом – все зависит от нужд предприятия на данном этапе его развития.

Чаще всего, такая стратегия временная и её последствия вполне обратимы. Концентрация на самых важных, т.н. «топовых» составляющих элементах конкретного бизнеса и тщательная экономия средств за счет снятия низкорентабельной продукции дает возможность поддержать основной ассортимент и освободить средства для дальнейшего роста предприятия в будущем.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F04%2Fstrategiya-sokrasheniya-3-300x96

В первую очередь, следует заметить, что стратегия сокращения не применяется в ситуациях, когда с бизнесом все в порядке и он развивается как следует – именно падение экономических показателей приводит к использованию данной бизнес-стратегии. Сложная экономическая ситуация приводит к необходимости пересмотра своих перспектив и направлений деятельности, после чего приходится принимать конкретные меры для достойного выхода из сложившейся ситуации.

В том случае, если восстановление бизнеса не представляется возможным, используется либо стратегия сбора урожая, либо стратегия ликвидации предприятия. Они обе, так или иначе, приводят к закрытию бизнеса, но имеют разные подходы и темпы. Стратегия сбора урожая подразумевает уход от всех долгосрочных целей и сбор совокупной прибыли в краткосрочном периоде, а полное закрытие бизнеса происходит на этапе нулевой прибыли. Стратегия ликвидации, в отличие от неё, реализуется постепенно, тогда, когда цена предприятия уже падает. Для успешной реализации бизнеса принимаются все доступные шаги, которые могут включать усиленный маркетинг, прекращение деятельности по неэффективным направлениям, сокращение внутренних факторов, ведущих к банкротству (смена руководства, контроль над расходами и так далее).

Что касается двух других стратегий сокращения – стратегии отсечения лишнего и стратегии сокращения расходов, они не предполагают будущего банкротства, а наоборот, имеют целью высвободить средства на будущее развитие. Такие стратегические меры означают отказ от предыдущего профиля бизнеса на одном этапе, с целью создать новый более эффективный профиль, или же вернуться к старому, но только после пересмотра интересов предприятия и его политики. Общей чертой всех подходов стратегии сокращения является закрытие неприбыльных направлений, а также устранение источников лишних расходов.

Нередки случаи, когда многоотраслевые компании применяют не одну, а сразу несколько стратегий сокращения по своим отдельным направлениям, таким образом, применяя комбинированную стратегию сокращения. Началом реализации такого плана может стать либо общий спад всего рынка, на котором действует данное предприятие, либо падение доходности предприятия. В любом случае, определенные обстоятельства порой делают данную стратегию единственной возможной для изменения ситуации, не зря такая стратегия иначе называется стратегий последнего средства. Для этого разрабатывается целая последовательность, строгое применение которой поможет укрепить бизнес и сохранить его, а также выйти на новый конкурентоспособный уровень в дальнейшем.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Читайте так же:  Как открыть магазин алкогольных напитков

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации

5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации

Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне.

Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном рынке или нескольких, но тесно связанных между собой. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.

Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:

1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;

2) развитие рынка, освоение новых рынков;

3) разработка новых товаров.

Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста.

К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три:

1) стратегия концентрической диверсификации;

2) стратегия горизонтальной диверсификации;

3) стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегиями сокращения являются:

1) стратегия ликвидации;

2) стратегия «сбора урожая»;

3) стратегия отсечения лишнего;

4) стратегия сокращения расходов.

Первая осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений. Основные методы:

1) сокращение материально-технического обслуживания производства;

2) сворачивание рекламной деятельности и НИР, получение прибыли за счет нематериальных активов (деловых связей, устойчивой клиентуры и т. д.);

3) сокращение ассортимента продукции;

4) сокращение каналов оптовых продаж;

5) отказ от обслуживания мелких покупателей;

6) снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т. д.).

Стратегия отсечения лишнего означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.

Стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.

Реализация связана со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, сокращением социальных программ, снятием с производства неприбыльных товаров.

Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды.

Эта стратегия часто используется фирмами, которым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления стратегий быстрого роста или сокращения.

Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств, направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.

Начальной точкой в использовании бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию. Следующий шаг – их классификация и анализ текущего портфеля продукции.

Наиболее простым, но достаточно абстрактным инструментом классификации СБЕ является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Она классифицирует СБЕ по двум критериям: темп роста ее рынка и доля рынка.

Матрица БКГ позволяет сопоставлять позиции СБЕ в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе четырех квадрантов матрицы.

Читайте так же:  Как правильно выставить счет на оплату от индивидуального предпринимателя с ндс и без него

Теоретически СБЕ, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей и поддержания конкурентоспособности нуждаются в постоянном притоке капитала. СБЕ, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Портфели корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание СБЕ, испытывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, располагающими избытком капитала.

Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы:

1) включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

2) содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»;

3) имеется ли достаточное количество «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»;

4) дает ли портфель достаточное количество как прибыли, так и денег;

5) сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий;

6) много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности. В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации. Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы.

Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Даже если организация конкурирует только на одном рынке, она должна разрабатывать конкурентную стратегию.

Основными инструментами разработки данной стратегии являются: пять сил конкуренции; конкурентные стратегии М. Портера и жизненный цикл товара.

Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под воздействием пяти сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей отстаивать свои интересы;

4) возможности поставщиков диктовать свои условия;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании.

М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности. Это:

1) лидерство в снижении издержек;

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации.

Потребители должны считать продукцию предприятия сравнимой с продукцией конкурентов. Необходимо отметить, что данная стратегия уязвима со стороны изменений в спросе и может легко имитироваться конкурентами.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов.

Достижение уникальности сокращает власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т. д.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) – это концепция, которая описывает сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию организации с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов:

1) выведение товара на рынок;

Целью на этапе внедрения является создание рынка для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны продукции и ожиданий, запросов покупателей. На этом этапе только одна или две фирмы выходят на рынок, и конкуренция ограничена. Но издержки производства и маркетинга высоки. Прибыль отсутствует или очень мала. Покупателям предлагаются одна или две базовые модели продукта.

Цель стадии роста состоит в расширении сбыта и совокупности новых модификаций продукта. На рынке появляются новые конкуренты, прибыли растут, так как растет объем продаж и сокращаются издержки. Для того чтобы растянуть период роста рынка, фирма может использовать несколько стратегических подходов:

1) повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить новые модели;

2) проникнуть в новые сегменты рынка;

3) использовать новые каналы распределения;

4) использовать убеждающую массовую рекламу;

5) своевременно снизить цену для привлечения дополнительного числа потребителей.

На этапе зрелости замедляется темп роста сбыта. Компания пытается сохранить отличительные преимущества как можно дольше. Конкуренция на этом этапе достигает максимума, в результате сокращаются прибыли в целом по отрасли на единицу продукции, так как распространяется система скидок. Часть конкурентов начинает покидать отрасль. Здесь полезны стратегии модификации рынка, модификации товара и комплекса маркетинга.

Последний этап ЖЦП – спад, сокращается объем продаж. Причин для этого много: изменение вкусов, появление новых товаров, обострение конкуренции, в том числе иностранной. Фирма должна либо продолжать производство товара, либо снимать его с производства, либо применить стратегию «снятия урожая» за счет сокращения всех возможных издержек (на НИОКР, рекламу, штат продавцов и т. д.).

Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.

Изображение - Стратегия сокращения и ее разновидности 2699956
Автор статьи: Павел Кудинов

Здравствуйте! Меня зовут Павел. Я уже более 6 лет работаю в сфере юридических консультаций. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать возникающие вопросы. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима  консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 4 проголосовавших: 9

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here