Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий

Сегодня предлагаем ознакомиться с темой: "развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий". Мы постарались полностью раскрыть тему. Если у вас возникнут вопросы, то вы можете задать их в комментариях после статьи или нашему дежурному юристу.

Развитие бизнеса: стадии управления и типы стратегий

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это организационная структура предприятия, отвечающая за разработку стратегии его развития в различных сегментах внутреннего и внешнего рынка. Создавая филиалы или дочерние предприятия, каждая фирма пытается расширить свое присутствие на рынке не только конкретного региона, но и за его пределами.

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Предприятие в своем развитии проходит несколько стадий управления: от простой до филиальной структуры. Наличие филиалов свидетельствует о расширении географии бизнеса, что непосредственно влияет на увеличение производства продукции. Бизнес- единица сконцентрирована на вхождении на рынок ее товаров и услуг.

Свободная или занятая конкурентами часть рынка, где можно успешно реализовывать продукцию, называется сегментом. Все объекты конкретного сегмента имеют общие признаки.

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса можно систематизировать таким образом:

  • четкий перечень реальных заказчиков и потенциальных клиентов;
  • планирование, организация производства и сбыта продукции СЕБ на основании контроля материально-технического снабжения;
  • оценка конечного результата с учетом полученной прибыли, сравнительный анализ доходов и убытков.

В стратегическом менеджменте понятие «портфель» означает то, что все СЕБ принадлежат одному и тому же учредителю (владельцу).

Аналитические отделы крупных предприятий разделяют рынок на определенные сегменты по таким критериям:

  • географическое расположение (региональный, национальный, мировой);
  • социальные и демографические признаки (возраст и пол потребителей, размер заработной платы, семейное положение);
  • стиль и образ жизни (хобби и увлечения).

Рынок также можно разделить на сегменты по типу и общему размеру собственности, а также отдельным отраслям потребляющих продукцию предприятий. Филиальная (дивизиональная) структура способствовала созданию новой стадии – сетевой. К примеру, мощной сетевой структурой владеет фирма Nike, передавшая еще в 1964 году по специальным договорам основную часть производственных функций подрядчикам со всего мира.

Видео (кликните для воспроизведения).

Предприятия с филиальной структурой управления при осваивании сегментов рынка используют такие уровни современных стратегий: корпоративные, деловые и функциональные.

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Корпоративная стратегия отвечает за сбыт, производственные мощности, общую динамику роста компании на краткосрочную перспективу. Корпоративные решения весьма сложны, ответственны, требуют профессионального подхода; принимаются на уровне топ-менеджмента компании.
  • диверсификация производства, снижение рисков хозяйственной деятельности;
  • пересмотр структуры управления компанией;
  • анализ эффекта от слияния, поглощения и приобретения других предприятий, вхождение в промышленно-финансовые группы;
  • планомерное распределение ресурсов между всеми подразделениями компании.

К содержанию

Деловые решения принимаются на уровне подразделений корпорации – ее СЕБ. Эта стратегия успешно формируется в виде бизнес-планов, где дается оценка продукции ближайших конкурентов в отдельно взятом сегменте рынка, а также проводится тщательный анализ с целью выхода на рынок новых продуктов. Руководству филиала обязательно следует учесть продажную стоимость продукции, затраты на рекламные услуги, а также разработать стратегию давления на конкурентов.

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Характеристика стратегических единиц бизнеса непосредственно влияет на формирование функциональных решений, которые принимаются как на уровне центрального офиса, так и на уровне филиалов – с привлечением бухгалтеров, юристов и маркетологов.

Функциональный тип стратегий способствует поиску эффективного воздействия на местах в рамках главной миссии компании и направлен на достижение поставленных результатов в сжатые сроки и на конкретных территориях.

Различают два подхода к формированию стратегий:

  1. Сверху вниз: когда руководство компании инициирует изменения в развитии и деятельности своих стратегических единиц.
  2. Снизу вверх: когда выводы и предложения функциональных подразделений СЕБ становятся основой для разработки и принятия корпоративных стратегий.

К содержанию

Типы стратегий развития бизнеса – Лекционные вопросы – Стратегическое управление деятельностью предприятия

100 р бонус за первый заказ

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте рынка.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается .рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

– стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Читайте так же:  Пошаговая инструкция по организации бизнеса на аренде квартиры

– стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

– стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Видео (кликните для воспроизведения).

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

– стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других
сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

– стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок, Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной ^стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

– стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда Фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

– стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

– стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Читайте так же:  Аннулирование трудового договора

– стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

– стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии развития предприятия и стратегические типы управления

Управленческая деятельность в современных условиях считается одним из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), обострение конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время более важны, чем прямая экономия управленческих расходов. Новая философия управления требует ориентации на потребительский спрос, проведения маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремления к нововведениям. Специалисты полагают, что каждая фирма вне зависимости от ее размера должна иметь определенные цели, которые оправдывали бы ее существование в обществе.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии. Управление предприятием связывает воедино его внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенные компоненты которой – государственное регулирование экономики и конкуренция, состояние социальной среды. Управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Менеджмент представляет собой систему принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению.

Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства и подчиненных. Опыт показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия дает, прежде всего, четкая организация управления предприятием.

Отправной точкой деятельности организации служит формирование ее целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формулирует главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, стимулирующие цели на определенный период времени. Обычно малые предприятия ставят цели на 2 – 3 года. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и определяет перспективы достижения ожидаемых результатов.

Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшей эффективности работы организации можно добиться умелыми, продуманными действиями его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и побудить мотивацию их действий, способствовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит, когда профессиональное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке также принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации.

Стратегия – генеральный курс (направление действия, движения) организации по достижению поставленных целей, конкретная программа действий.

Система стратегий включает в себя следующие виды:

  • 1) Корпоративная стратегия:
    • – портфельная (два вида: узкопрофильная (недиверсифицированая) и многопрофильная (диверсифицированная));
    • – стратегия развития (три вида: стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия развития);
  • 2) Деловые стратегии:
    • – конкурентная стратегия (повышение конкурентоспособности);
    • – стратегия конкурентного поведения;
  • 3) Функциональная стратегии:
    • – повышение эффективности различных внутрифирменных видов -деятельности, при этом учитываются 3 параметра: время, затраты и качество;
    • – оптимизация использования различных видов ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, информационных;

Как утверждают специалисты, доктрина менеджмента содержит следующие основные элементы:

  • а) Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.
  • б) Уделять неослабевающее внимание внешним факторам – технологическим, экономическим, политическим и социальным.
  • в) Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.
  • г) Всегда следует помнить, что менеджмент – это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Иначе можно сформулировать следующим образом, предприятия могут принимать следующие основные стратегии развития:

  • – концентрированного роста (усиления позиций на рынке, развития рынка, развития продукта);
  • – интегрированного роста (приобретения собственности, внутреннего расширения);
  • – диверсифицированного роста (производства новых продуктов);
  • – сокращения (целенаправленного и сбалансированного сокращения бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике).

К основным стратегическим типам управления предприятиями относятся:

  • – жесткое рационалистическое (директивное) управление;
  • – управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);
  • – управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;
  • – управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);
  • – управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);
  • – управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;
  • – управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;
  • – управление, ориентированное на стратегию возможно, позволяющее уменьшить фактор неопределенности.
Читайте так же:  Кредиты втб физическим лицам в 2019 году с зарплатной карты

Ключевой аспект организации управления – создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия служат отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с определения целей и стратегии. Структура организации следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется, когда меняется стратегия. Прежде чем разрабатывать структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых, прежде всего, зависит успех дела, и затем распределить их по блокам. Среди факторов, влияющих на структуру организации, можно выделить технологию производства (продукта или услуги), внешнее окружение, размер бизнеса и его стратегию, сложившуюся структуру и систему принятия решений.

Для малого бизнеса наиболее проста структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические продуктовые инновации, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто четко отслеживает развитие спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Другими словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка стало обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Рассмотрим содержание менеджмента малого предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т. д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

  • какой бизнес прекратить;
  • какой бизнес продолжить;
  • в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

  • что организация делает и чего не делает;
  • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter, chapter 2).

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Читайте так же:  Что такое страховой стаж

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, p. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии бизнеса – оптимальные пути развития компании

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2019%2F03%2F728x90-RB

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F03%2F8561

Эталонные или базисные стратегии развития бизнеса – самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

  • миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
  • организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
  • преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
  • продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
  • рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
  • ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
  • слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
  • тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
  • корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F03%2Fstrategii-biznesa-2


При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:
  • проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
  • проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
  • разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
  • выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
  • приступить к реализации стратегии;
  • постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

  • концентрированного роста;
  • интегрированного роста;
  • диверсифицированного роста;
  • сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

  • усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
  • развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
  • развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.
Читайте так же:  Увольнение по собственному желанию согласно тк рф

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

  • обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
  • прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.
  1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

  • центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
  • горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
  • конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.
  1. Стратегия сокращения

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

  • ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
  • «сбора урожая» — превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
  • сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
  • сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий proxy?url=https%3A%2F%2Fipshnik.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F03%2Fstrategii-biznesa-4


В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Изображение - Развитие бизнеса стадии управления и типы стратегий 2699956
Автор статьи: Павел Кудинов

Здравствуйте! Меня зовут Павел. Я уже более 6 лет работаю в сфере юридических консультаций. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать возникающие вопросы. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима  консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 4.4 проголосовавших: 7

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here