Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест

Сегодня предлагаем ознакомиться с темой: "применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест". Мы постарались полностью раскрыть тему. Если у вас возникнут вопросы, то вы можете задать их в комментариях после статьи или нашему дежурному юристу.

Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущества на рынке

На отечественном рынке можно наблюдать ситуацию, когда компании с одинаковой бизнес-стратегией в равных условиях достигают противоположных финансовых результатов. Причина обычно кроется в методике организации внутренней деятельности. Инструментом для ее оценки и улучшения являются показатели эффективности бизнес-процессов.

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Состав бизнес-процессов внутри компании обусловлен:
  • видами ее деятельности;
  • нуждами клиентуры;
  • желаниями участников, акционеров и инвесторов.

Применение обычных финансовых показателей к внутренним бизнес-процессам не всегда дает возможность установить их реальное состояние.

Кардинально повлиять на внутреннюю деятельность компании удается с помощью показателей бизнес-процессов.

Улучшение способа внутренней организации не может гарантировать компании увеличение продаж или закрепление позиций на рынке. Для достижения этих целей необходимо обойти конкурентов по общей эффективности. Однако налаженный внутренний механизм может стать подспорьем и важным преимуществом в конкурентной борьбе.

Бизнес-стратегия должна отображать цели и нормативы внутренних рабочих процедур, способы удовлетворения ожиданий:

  • клиентуры;
  • вкладчиков и акционеров.

Индуктивный подход (снизу вверх, от общего к частному) позволяет выявить новые процессы, которые помогут компании достичь превосходства на рынке. Каждый из них может быть оценен посредством нескольких параметров, изменение которых позволяет управлять его течением.

Видео (кликните для воспроизведения).

Сам термин показателей бизнес-процесса позаимствован, и является калькой с Key Performance Indicators. Названная категория западного менеджмента подразумевает совокупность характеристик деятельности организации, помогающих в достижении стратегических и операционных целей.

Их использование помогает предпринимателю оценить текущее состояние внутреннего управления, построить и реализовать грамотную стратегию управления.

Английское слово performance не поддается однозначной трактовке. Чаще всего переводится как «производительность». Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на две составляющие:

  • результативность как способность ориентироваться на результат;
  • эффективность – возможность реализовывать цели и планы в условиях действия ограничений касательно сроков, затрат, коммерческой тайны.

Таким образом, показатели эффективности являются инструментом измерения достижения субъектом хозяйствования поставленных целей.

Эффективность бизнес-процесса – это признак, характеризующий продуктивность использования финансовых и технических ресурсов при решении задач, поставленных руководством компании. Основной целью предприятия является получение прибыли. Однако в определенный промежуток времени она может быть другой: завоевание новых рынков, модернизация производства.

Эффективность работы компании рассматривается как совокупность эффективности всех значимых внутренних процедур. Ее повышение констатируется при улучшении следующих характеристик:

  1. Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.transРост прибыли за счет наращивания клиентуры, диверсификации источников дохода.
  2. Сокращение расходов на изготовление продукции или предоставление услуг путем ликвидации сырьевых или товарных запасов, высвобождения неиспользуемого оборудования, производственных и торговых площадей.
  3. Снижение операционных расходов как результат выявленных и устраненных непроизводительных потерь.
  4. Сокращение длительности производственного цикла, времени доставки товара потребителю.

Результативность бизнес-процесса – это соотношение между достигнутыми предприятием результатами и затраченными им ресурсами. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны.

Методика бережливого производства (lean production) предлагает использовать показатели успешности деятельности и достижения целей, характеризующие:

  • итоговый объем и качество продукта;
  • ресурсозатратность деятельности;
  • функциональность: соответствие реальной процедуры плановому алгоритму;
  • производительность: соотношение издержек и расходов с полученными результатами;
  • эффективность как производную категорию.

Показатели эффективности обычно касаются:

При процессном подходе к менеджменту выделяют показатели, характеризующие:

  • стабильность процессов;
  • результативность процедур;
  • целевые показатели эффективности;
  • ключевые операционные показатели;
  • конкурентоспособность продукции;
  • финансовые показатели эффективности.

Все они взаимосвязаны.

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Финансовые показатели являются производными и вычисляются, исходя из результатов анализа данных других уровней.

Определяющими в оценке деятельности субъекта хозяйствования являются целевые показатели эффективности. Они отображают достижение целевого результата – получения прибыли. Соответственно, ключевой задачей любого внутреннего процесса компании в итоге является максимальная эффективность при достижении целевого результата.

Остальные группы показателей дают возможность оценить конкурентоспособность продукции и уровень удовлетворенности клиентуры. При этом:

  • показатели результативности базовых и второстепенных процессов используются, чтобы исправить отдельные недочеты в работе компании;
  • операционные показатели дают возможность оценить вариативность деятельности.

Такая модель универсальна. При грамотной адаптации она применима для предприятий любого типа. Ее использование способствует внедрению процессного подхода, направлено на самоусовершенствование субъекта хозяйствования, мобилизацию внутренних ресурсов и скрытого потенциала.

Стадии оценки эффективности внутренней деятельности:

  1. Опрос либо анкетирование клиентуры.
  2. Классификация осуществляемых компанией процессов согласно значимости для конечного потребителя.
  3. Установление степени удовлетворенности потребителя качеством деятельности компании путем сопоставления существующего и ожидаемого качества.
  4. Выявление приоритетных сфер, требующих изменений.
  5. Установление перечня процедур, нуждающихся в незначительной корректировке.
  6. Определение эффективности деятельности по таким показателям, как затраченное время и производственные издержки.
  7. Вычисление процессов, нуждающихся в реинжиниринге по показателю эффективности и по стоимости.
  8. Внесение полученных сведений об эффективности и приоритетности процедур в таблицу для анализа.
Читайте так же:  Обязан ли ип открывать расчетный счет

Описанные шаги предоставляют субъекту хозяйствования возможность самостоятельно сформировать индивидуальную систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую необходимую информацию и учитывающую особенности сферы и типа деятельности компании.

Как построить эффективный бизнес во время “кризиса”: Видео

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Видео (кликните для воспроизведения).

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

  1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
  2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.
Читайте так же:  Административная ответственность ип

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

  • Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
  • Затраты на брак.
  • Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
  • Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

  • продажи на сотрудника;
  • прибыль на сотрудника;
  • число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

  • развитие продуктов и услуг;
  • генерирование спроса;
  • удовлетворение спроса;
  • планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

  1. качество;
  2. количество;
  3. время;
  4. легкость в использовании;
  5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

  • приводит ли процесс к желаемому результату;
  • насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Совершенствование управления межфункциональными процессами как способ достижения конкурентного преимущества учреждения культуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Белый Евгений Михайлович, Ходжаян Елена Гукасовна

Охарактеризовано функционирование учреждения культуры в условиях рыночных отношений. Проанализированы общие закономерности конкурентного взаимодействия заинтересованных сторон. На примере музея показано, что завоевание конкурентного преимущества учреждения культуры достигается за счет совершенствования управления межфункциональными процессами . Предложен подход к идентификации процессов, реализующих конкурентную стратегию.

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Белый Евгений Михайлович, Ходжаян Елена Гукасовна,

IMPROVING MANAGEMENT OF CROSS-FUNCTIONAL PROCESSES AS A WAY OF ACHIEVING COMPETITIVE ADVANTAGE IN CULTURE INSTITUTION

The functioning of culture institution is characterized by market conditions. General patterns of competitive interaction between stakeholders are analyzed. Example of the museum shows that the conquest of competitive advantage in culture institutions is achieved by improving the management of cross-functional processes . The method of identifying processes which are realizing competitive strategy.

Текст научной работы на тему «Совершенствование управления межфункциональными процессами как способ достижения конкурентного преимущества учреждения культуры»

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ КАК СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

Аннотация. Охарактеризовано функционирование учреждения культуры в условиях рыночных отношений. Проанализированы общие закономерности конкурентного взаимодействия заинтересованных сторон. На примере музея показано, что завоевание конкурентного преимущества учреждения культуры достигается за счет совершенствования управления межфункциональными процессами. Предложен подход к идентификации процессов, реализующих конкурентную стратегию.

Читайте так же:  Заявление о приостановлении работы в связи с невыплатой зарплаты

Ключевые слова: учреждение культуры, процессно-ориентированное управление, межфункциональные процессы, конкурентные преимущества, реинжиниринг.

IMPROVING MANAGEMENT OF CROSS-FUNCTIONAL PROCESSES AS A WAY OF ACHIEVING COMPETITIVE ADVANTAGE IN CULTURE INSTITUTION

Annotation. The functioning of culture institution is characterized by market conditions. General patterns of competitive interaction between stakeholders are analyzed. Example of the museum shows that the conquest of competitive advantage in culture institutions is achieved by improving the management of cross-functional processes. The method of identifying processes which are realizing competitive strategy.

Keywords: culture institution, process management, cross-functional processes, competitive advantage, reengineering.

Деятельность учреждения культуры в современных экономических условиях становится предметом внимания широкого круга заинтересованных в результатах его функционирования участников рыночных отношений. Критерием устойчивости в рыночной среде (рыночной устойчивости) может служить конкурентоспособность, исследование которой в условиях противоречия между спросом на услуги учреждений культуры и теми услугами, которые они предлагают, становится объективной необходимостью для учреждений культуры. Основанная на анализе конкурентоспособности координация хозяйственной деятельности позволяет усилить конкурентные преимущества и результаты хозяйственной деятельности организации и, как следствие, повысить устойчивость на внутренних и внешних рынках. Для выявления составляющих рыночной устойчивости может быть использована концепция процессного подхода к управлению [3].

Функционирование российских учреждений культуры в условиях рыночных отношений вводит в их работу новые хозяйственные процессы, нацеленные на финансы, маркетинг, организацию контроля. В то же время большинство учреждений культуры предпочитают сохранять принцип единоначалия, основываясь на сочетании у директора искусствоведческих и управленческих качеств, что приводит к усложнению координации рабочих процессов. Основу деятельности учреждения культуры составляет работа с культурными ценностями, а все остальные функции направлены на управление и обеспечение. Технология процессов, связанных с культурными ценностями, либо строго регламентируется на законодательном уровне, либо сложилась исторически и не может быть изменена,

© Белый Е.М., Ходжаян Е.Г., 2016

УДК 005.2:005.83:061.22 Е.М. Белый Е.Г. Ходжаян

Evgeniy Belyi Elena Khodzhayan

поэтому наибольший эффект можно получить при совершенствовании на стыке подразделений. Также значительную часть работы составляют проекты, которые охватывают несколько структурных подразделений.

В этом случае целесообразно использовать в качестве инструмента оптимизации межфункциональные процессы [5]. Межфункциональный процесс – бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность. Выстраивая межфункциональные процессы, учреждение культуры может добиться сокращения времени цикла выполнения процесса, затрат, повысить удовлетворенность потребителей.

Несмотря на то, что рынок культуры имеет характерные отраслевые отличия, ему свойственны общие закономерности конкурентного взаимодействия заинтересованных сторон. В этом контексте конкурентоспособность учреждения культуры можно определить как степень удовлетворения им интересов основных групп заинтересованных сторон. По мнению К. С. Солодухина [6], в числе других источников конкурентных преимуществ организаций, условием существования которых является способность устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом заинтересованных сторон, каковой является учреждение культуры, находятся процессы. Предлагаемый подход соответствует принципам реализации процессного подхода, являющегося одним из основных принципов менеджмента качества и идеологии, положенной в основу новой версии стандарта ISO 9001 (ГОСТ ISO 9001:2015 [4]):

повышение способности сосредотачивать усилия на ключевых процессах и возможностях для улучшения;

– последовательные и прогнозируемые выходы в системе согласованных процессов;

оптимизация деятельности с помощью результативного менеджмента процессов, эффективного использования ресурсов и уменьшения межфункциональных барьеров;

возможности для организации обеспечивать уверенность заинтересованных сторон в отношении согласованности, результативности и эффективности ее деятельности.

В качестве основной наиболее эффективной технологии, реализующей процессный подход в сфере культуры, предлагается использовать реинжиниринг. При разработке проекта реинжиниринга

необходимо учитывать российскую специфику, когда негибкость структуры большинства учреждений культуры настолько велика и доля неэкономических отношений настолько значительна, что разработка идеальных моделей их деятельности не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования учреждений культуры, ни потребностям стейкхолдеров. С этой точки зрения наиболее приемлемым для учреждений культуры будет системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Суть системного подхода наилучшим образом позволяет представить следующее определение: это последовательное выделение стратегии организации, которая определяется и формируется заинтересованными сторонами, которые имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, благодаря процессам, с помощью которых производят эту продукцию или услуги, а также обеспечивают поддержку и возможность их производства [1].

Для идентификации процессов, реализующих конкурентную стратегию, в силу ее многокритериального и качественного характера предлагается использовать статическую экспертную систему идентификации бизнес-процессов, которая была разработана Ю. Ф. Тельновым [7], отличие которой заключается в комбинации вариаций экспертного метода и метода анализа иерархий (МАИ) Т. Саати. Апробацию предлагаемого подхода проведем на примере ОГБУК «Ульяновский областной краеведческий музей им. И. А. Гончарова» (ОГБУК «УОКМ»). Миссия ОГБУК «УОКМ» состоит в создании благоприятной социокультурной ситуации в регионе, развитии культурного потенциала Ульяновской области, сборе и сохранении историко-культурного наследия Ульяновской области, изучении и публикации его через различные виды коммуникации, места и роли региона в истории культуры России, воспитании гражданина и патриота своей родины через преемственность поколений, традиций, духовных ценностей, содействие развитию межкультурных связей.

Читайте так же:  Увольнение при реорганизации в форме присоединения

Реализация миссии происходит путем обеспечения условий для повышения привлекательности и комфортности музея для посетителей; сохранения, собирания и изучения культурных ценностей; эффективного расходования бюджетных средств, увеличения доли собственных доходов и средств спонсоров и меценатов в структуре доходов. Музей стремится к всемерной открытости и доступности уникальной коллекции для самых широких слоев зрителей региона, страны, мира и видит себя центром творческого общения, развития и досуга, а также консультативным, методическим и проектным центром, предоставляющим детям и взрослым возможность различных форм и режимов общения через ценностное отношение личности и расширение чувственного опыта в процессе общения посетителя с музейным предметом. Музей достоин стать визитной карточкой области, ее имиджем, чтобы в скором времени посещение музея стало потребностью, частью культуры каждого жителя региона.

Обобщенное дерево целей решения задачи идентификации процессов музея представлено на рисунке 1. Метод ориентирован на формализацию субъективных предпочтений лиц, принимающих решение, на основе анализа иерархии целей. Цели оценки различных альтернатив структурируются в следующем порядке: выбор процесса для реинжиниринга; стратегические направления: оптимизация обслуживания, поддержание музейной среды, финансовая оптимизация; заинтересованные стороны: органы власти, персонал, посетители, национальные и международные сообщества; процессы: оценка бизнес-процессов осуществляется на последнем уровне иерархии в соответствии с критическими факторами успеха (КФУ). КФУ разделяются на факторы, оценивающие конкурентные преимущества бизнес-процессов, и факторы, оценивающие препятствия на реализацию бизнес-процессов. Если факторы конкурентных преимуществ определяют важность процесса, то факторы препятствий – возможность реализации, по сути необходимые затраты.

Методы оценки эффективности конкурентных преимуществ

В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности продукции нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Оценка конкурентоспособности продукции представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект – это не что иное, как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения. Конкурентоспособность продукции является значимым показателем конкурентоспособности предприятия.

Большинство методов оценки конкурентоспособности предприятий основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т. д.

Основные показатели конкурентоспособности фирмы:

  • 1. экономический потенциал и эффективность деятельности;
  • 2. уровень управления;
  • 3. производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки;
  • 4. научно-исследовательский потенциал;
  • 5. финансовое положение;
  • 6. репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;
  • 7. состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Конкурентоспособность – это та особая зона, в которой в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии важные для потребителей конкретного рынка.

Однако прежде чем рассчитывать количественное значение показателя конкурентоспособности, необходимо провести ряд дополнительных исследований.

На первой стадии проводится экспериментальное определение или расчет всех характеристик собственного товара, включая и те, которые можно выявить только в процессе его эксплуатации.

На второй – определяются цели оценки конкурентоспособности, которые зависят от стадии жизненного цикла товара, от стратегии и планов развития фирмы и т.д. Перед тем как вывести новый товар на рынок, нужно удостовериться, что он по своим показателям не уступает конкурентам и может привлечь внимание покупателей. Со временем конкурентоспособность товара может либо повышаться, либо снижаться в связи с изменением предпочтений потребителей, появлением новых или уходом с рынка старых конкурентов и т.д.

На третьей – методами маркетинга проводятся сегментация рынка и обоснование целевого сегмента. Если таковых окажется несколько, то оценку конкурентоспособности товара необходимо проводить для каждого сегмента отдельно.

Рассмотрим некоторые методы оценки уровня конкурентоспособности производителя:

Вторым методом определения критерия эффективной конкуренции служит функциональный подход. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д.

Цели будут определять выбор тех или иных показателей, характеризующих фирму, которые ставит перед собой предприятие при выборе иностранного партнера. Но наиболее важными факторами, которыми необходимо руководствоваться, являются репутация фирмы и качество ее продукции, надежное финансовое положение и платежеспособность, достаточный производственный и научно-технический потенциал.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КАК ЭЛЕМЕНТ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

студент-магистр, ФГБОУ ВО «Сибирский государственный технологический университет»,

студент-магистр, ФГБОУ ВО «Сибирский государственный технологический университет»,

COMPETITIVE ADVANTAGES AS AN ELEMENT OF THE EFFICIENCY OF COMPETITIVENESS OF THE ORGANIZATION

Elena Khartanovich

candidate of economic Sciences, associate ProfessorSiberian state technological University,

Alexey Denisov

master student, Siberian state technological University,

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрено понятие конкурентного преимущества, виды конкурентных преимуществ, подходы к формированию конкурентных преимуществ.

Читайте так же:  Покупка автомобиля без переоформления

ABSTRACT

The article examines the concept of competitive advantage, competitive advantages, approaches to forming competitive advantages.

Ключевые слова: конкурентное преимущество, конкурентоспособность, конкуренты, потребители, рынок.

Keywords: competitive advantage, competitiveness, competitors, consumers, market.

В настоящее время конкуренция выступает как один из основных инструментов повышения качества товаров и услуг, а также движущей силой развития общества. Управление конкурентоспособностью предполагает нахождение способов поддержания, разработки, развития и использования конкурентных преимуществ.

М. Портером конкурентное преимущество определено как некое положение организации на рынке, позволяющее преодолевать силы конкуренции и привлекать потребителей [4].

Ж.Ж. Ламбен понимает конкурентное преимущество как характеристики и свойства товара, которые способны создать превосходство над конкурентами на рынке. Данные характеристики могут относиться как к самому товару или услуге, так и к послепродажному сервису [2].

Необходимым условием успеха и процветания организации является поиск источников превосходства и создание условий их устойчивости. В первую очередь, необходимо иметь четкое представление, как о сильных, так и о слабых сторонах деятельности организации, учитывать позиции организации и структуру рынка и отрасли в целом [8].

Ж.Ж. Ламбеном конкурентные преимущества разделены на два вида: внутренние и внешние. К внутренним относятся те, что создают ценность для потребителя и способны увеличить рыночную силу организации, позволяя рынку принять более высокие цены продаж. К внешним же преимуществам относятся различные инновации и знание ожиданий потребителей [3].

Внутренние конкурентные преимущества в большей степени способны обеспечить организации большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цен продаж, порождаемых конкуренцией. Среди подобных преимуществ выделяются:

  • специализация;
  • опыт;
  • масштабы производства;
  • операционная эффективность.

Для современной организации необходимо не только создание конкурентных преимуществ, но и поддержание их устойчивости. От степени устойчивости напрямую зависит насколько долго организация способна сохранять лидерство перед конкурентами на рынке.

Устойчивое конкурентное преимущество считается преимуществом высокого порядка и достигается за счет крупных затрат на поддержание. К таким преимуществам относятся:

  • уникальная продукция;
  • уникальная технология и высококвалифицированные специалисты;
  • репутация и имидж компании.

Преимуществами низкого порядка считаются неустойчивые конкурентные преимущества, связанные с применением дешевых ресурсов, таких как сырье, рабочая сила, энергия. Неустойчивость данных преимуществ объясняется возможностью легкой потери по причине роста цен, заработной платы, либо использованием таких же преимуществ конкурентами на рынке.

Рассмотрим основные подходы к формированию конкурентных преимуществ (рисунок 1).

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=https%3A%2F%2Fsibac.info%2Ffiles%2F2016_06_29_innovation%2FDenisov.files%2Fimage001

Рисунок 1. Походы к формированию конкурентных преимуществ

Приоритетными факторами согласно рыночному подходу выступают внешние факторы конкурентных преимуществ. Для формирования и развития предприятиям необходимо адаптироваться к внешней среде. К основным внешним факторам относятся: социально-экономические, демографические, нормативно-правовые, политические, географические и природно-климатические.

К приоритетным факторам по ресурсному подходу относятся внутренние факторы конкурентных преимуществ, которые разделены на осязаемые (материальные) и неосязаемые (нематериальные) факторы. Развитие данных факторов напрямую способствует гибкому реагированию на различные изменения во внешней среде и завоевания рыночных позиций, что отражается на успехе в борьбе с конкурентами [5].

Конкурентные преимущества открывают возможность предприятию иметь рентабельность выше средней среди организаций в конкретной отрасли или рыночного сегмента за счет более высокой эффективности использования ресурсов и занять прочные позиции на рынке [7].

Согласно конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество может быть реализовано тремя основными путями (рисунок 2).

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=https%3A%2F%2Fsibac.info%2Ffiles%2F2016_06_29_innovation%2FDenisov.files%2Fimage002

Рисунок 2. Конкурентная матрица М. Портера

Ценовое лидерство основывается на возможности организации снижать затраты на производство продукции. Продуктовое лидерство строится на политике совершенствования и дифференциации товаров, за счет которых формируется ценность для потребителей. Лидерство в нише обеспечивается за счет фокусировки на продуктовом или ценовом преимуществе на узком сегменте рынка, исключая обхват всего рынка [1].

Таким образом, формирование и поддержание конкурентных преимуществ затрагивает весь механизм деятельности организации, связанный как с созданием, так и с производством и реализацией продукции. К основным принципам формирования и поддержания конкурентных преимуществ относятся:

  • стремление руководящего состава организации к инновациям и переменам во всех аспектах хозяйствования;
  • увеличение и совершенствование имеющихся источников конкурентного преимущества организации;
  • применение в деятельности по формированию конкурентных преимуществ системного подхода.

В целом, конкурентные преимущества и стратегии их достижения и удержания выступают неотъемлемым элементом формирования общекорпоративной стратегии организации [6].

Алгоритм формирования модели управления конкурентными преимуществами, будет включать несколько уровней:

  • конкурентные преимущества персонала;
  • конкурентные преимущества продукции / услуги;
  • конкурентные преимущества сбыта;
  • конкурентные преимущества финансовой деятельности.

Для оценки конкурентных преимуществ каждого уровня будет использована следующая модель (рисунок 3).

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=https%3A%2F%2Fsibac.info%2Ffiles%2F2016_06_29_innovation%2FDenisov.files%2Fimage003

Рисунок 3. Модель управления конкурентными преимуществами

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест 2699956
Автор статьи: Павел Кудинов

Здравствуйте! Меня зовут Павел. Я уже более 6 лет работаю в сфере юридических консультаций. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать возникающие вопросы. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима  консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 6

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here