Эталонные стратегии развития бизнеса

Сегодня предлагаем ознакомиться с темой: "эталонные стратегии развития бизнеса". Мы постарались полностью раскрыть тему. Если у вас возникнут вопросы, то вы можете задать их в комментариях после статьи или нашему дежурному юристу.

Н – высокий уровень сборов и пошлин

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

– усиление давления со стороны конкурентов,

– высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

– влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

– тенденция к физическому и моральному старению основных средств, – низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Красная Заря». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Матрица “SWOT” для ЗАО “Красная Заря”

А – развитие промышленности, Б – близость к крупнейшим внутренним рынкам, В – широкая известность в регионе, Г – стабилизация экономической ситуациии в стране, Д – накопленный научно – инженерный потенциал, Ж – ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З – выход на новые рынки, И – развитие кондитерской промышленности.

К – тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л – низкий платёжеспособный спрос, Н – высокий уровень сборов и пошлин, О – влияние поставщиков и потребителей, П – усиление давления со стороны конкурентов, Р – нехватка трудовых ресурсов, С – высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И – 1, 2, 3, 4, 5, 6

СиУ : П, С, О, К – 1, 2, 4, 5, 6

1. Увеличение относительной доли рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями

СлВ : Б, Ж, З – 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

Нет видео.
Видео (кликните для воспроизведения).

СлУ : О, П, С – 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

7. Неудовлетворительная структура баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.

На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

Рост относительной доли рынка,

Высокие темпы роста производства,

Достаточно высокая производительность оборудования,

Высокий уровень качества продукции,

Строгий конкурентный отбор специалистов.

Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются во внешней среде:

Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно – инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.

Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:

Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки.

Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.

Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:

Рост относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ЗАО «Красная Заря» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность – широкая известность в регионе, устраняемая угроза – усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность – выход на новые рынки, устраняемая угроза – высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Классификация эталонных стратегий.

Стратегии роста для малых, средних и крупных организаций.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

положение организации внутри отрасли,

Читайте так же:  Что нужно чтобы открыть кальянную

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста.

Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы.

В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Нет видео.
Видео (кликните для воспроизведения).

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

Читайте так же:  Что делать, если не сделали расчет при увольнении

Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (таблица 1).

Таблица 1 – Основные виды стратегии малой фирмы

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена. Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Изображение - Эталонные стратегии развития бизнеса 1x1.trans

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия интегрированного роста;
  • стратегия диверсифицированного роста;
  • стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции;
  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
  • стратегия горизонтальной интеграции.

К содержанию

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Читайте так же:  Массовое сокращение работников

Она подразделяется на три подтипа:

  • стратегия центрированной диверсификации;
  • стратегия горизонтальной диверсификации;
  • стратегия конгломератной диверсификации.

К содержанию

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Изображение - Эталонные стратегии развития бизнеса 1x1.trans

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

  • стратегию ликвидации;
  • стратегию «сбора урожая»;
  • стратегию сокращения зон хозяйствования;
  • стратегию сокращения расходов.

К содержанию

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

Самые распространенные и проверенные практикой стратегии называют базисными или эталонными. Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния таких элементов, как: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться либо существующем состоянии либо новом состоянии.

Первая группа стратегий – это так называемые стратегии концентрированного роста, в которые включаются стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и три других элемента не затрагивают. При следовании данным стратегиям фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, отрасли при этом не меняя. Что же касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшить свое положения на существующем рынке или же переходит на новый рынок.

Среди стратегий этой группы выделяют:

  • стратегия усиления рыночных позиций, при которой фирма делает все для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать наилучшие позиции. Для реализации такой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия, а ее использование допускает осуществление также «горизонтальной интеграции», при которой фирма делает попытки установить над своими конкурентами контроль;
  • стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для уже выпускаемого продукта;
  • стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет выпуска нового продукта и реализации его на рынке, уже освоенном фирмой.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
  • стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.
Читайте так же:  Согаз каско — отзывы, правила, условия договора

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Третья группа стратегий развития бизнеса – это стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли. Среди стратегий данного типа выделяют:

Четвертый тип стратегий развития бизнеса – это стратегии сокращения, реализуемые тогда когда фирме нужна перегруппировка сил после продолжительного периода роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике. В таких случаях фирма прибегает к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий часто проходит не совсем безболезненно для фирмы. Но важно четко осознавать, что они являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при некоторых обстоятельствах их избежать невозможно. Более того, при ряде обстоятельств это является единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в большинстве случаев обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы в развитии бизнеса.

Выделяются следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. В наибольшей степени это распространено среди многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность при реализации стратегий. В части первого и второго случаев обычно говорят, что фирма реализует комбинированную стратегию.

Итак, существует несколько основных групп стратегии развития бизнеса. К первой группе относят стратегии концентрированного роста, во вторую включают стратегии интегрированного роста, в третью — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, в четвертую — стратегии сокращения.

Примеры эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса

Изображение - Эталонные стратегии развития бизнеса 728x90-RB

Изображение - Эталонные стратегии развития бизнеса zagl71

Маркетинг учит нас, что деятельность любого предприятия можно отразить с помощью одной из четырех базисных, или иначе, эталонных стратегий развития бизнеса, которые при определенных условиях дают каждая свои преимущества и эффективность, а также помогают в достижении поставленных целей. С их помощью, руководство может вовремя принимать верные решения, держаться единой правильной политики, независимо от того, требуется ли грамотно свернуть бизнес, или сохранить достигнутый уровень, или же выйти на новый этап бизнеса, если предприятие к тому готово.

Все указанные шаги сегодня являются типичными, хорошо изученными и неоднократно проанализированными специалистами, как в области маркетинга, так и в иных областях бизнес-наук. Ориентир на одну из эталонных стратегий обеспечивает быструю адаптацию фирмы к новым условиям, четкое понимание целей и последствий своих шагов.

Одной из базовых стратегий бизнеса является стратегия ограниченного роста, которая подходит под признаки большинства уже существующих предприятий, стабильно работающих на определенном рыночном сегменте. Понятно, что любая из эталонных стратегий, в зависимости от отдельно взятого случая и конкретного предприятия имеет разные варианты и сценарии действий, зависит от условий деятельности, но в целом, преследует одну и ту же цель, а также имеет общую основу. Кроме того, нередки случаи, когда используется комбинированная стратегия, сочетающая в себе признаки не одной, а двух и более эталонных стратегий.

Тем не менее, стратегия ограниченного роста, как правило, означает, что на определенном этапе деятельности, когда возникает необходимость в определении новых целей деятельности, руководство предприятия исходит, в первую очередь, из уже достигнутого уровня, с оглядкой на который строятся все будущие планы. В связи с тем, что ограниченный рост предполагает статичную внешнюю среду и обязательный учет уровня инфляции, обычно, он колеблется в пределах нескольких процентов в год. Такая стратегия влечет самые минимальные риски, поскольку применяется тогда, когда компания итак достаточно сильна, работает на стабильном рынке, имеет уже освоенные продукты и расширение осуществляется медленно, а также обдуманно. В том случае, если внешняя или внутренняя ситуации меняются, цели дальнейшего развития мгновенно корректируются. Стратегии ограниченного роста придерживаются до тех пор, пока положение фирмы остается успешным и удовлетворительным для руководства предприятия.

Ограниченный рост, как правило, реализуется путем:

  • защитной деятельности, которая может включать активную деятельность по сохранении товарных позиций, ценовых, также маркетинговые ходы и иные шаги для защиты имеющегося положения;
  • организационной деятельности, которая направлена на постоянное улучшение определенного рыночного сектора, в котором действует предприятие путем законодательных и иных механизмов, участии в стабилизации конкретной отрасли и так далее;
  • деятельности по рационализации рынка, что предполагает установление определенных рыночных правил (работа с избранными поставщиками, ограничение минимального заказа, сокращение количества клиентов и иные шаги), которым начинает следовать фирма.

Иной базовой стратегией, сходной с предыдущей, но подходящей для более динамичных рынков и активно развивающихся предприятий, является стратегия роста, который не ограничивается, в отличие от предыдущего, несколькими процентами в год. Она предполагает постоянный пересмотр целей деятельности, которые периодически поднимаются, с целью улучшения от предыдущих показателей.

Изображение - Эталонные стратегии развития бизнеса 10243-300x154

Такой стратегии придерживается также немало предприятий, несмотря на то, что она намного более рискованна, чем ограниченное, но верное развитие, что связано чаще всего с тем, что поле деятельности применяющих ее предприятий слишком неустойчиво и отсутствие роста на таком рынке почти всегда означает банкротство. Кроме того, её применяют новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом количестве конкурентов остается только интенсивное развитие. Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и превышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой стратегии — несколько десятков процентов роста предприятия за год.

Читайте так же:  Бизнес-план по производству профнастила

Интенсивное развитие может происходить за счет внутреннего роста, происходящего по отношению к самому предприятию, или за счет внешнего роста, происходящего по отношению к рынку деятельности или производимому продукту. Внутренний рост вызывается активным подъемом собственных резервов компании, которая совершенствуется, увеличивает объемы производимой ею продукции, расширяет ассортимент товаров или услуг, внедряет новейшие технологии или меняет всю структуру управления предприятием. Такую стратегию сложно реализовывать на стабильных, зрелых рынках, которые предоставляют совершенно другие возможности.

Для них характерно наличие верных покупателей у уже имеющихся старых продуктов, производимых конкурентами, отнятие которых требует много финансовых вложений, а также времени. Внешний рост — это экспансия, совершаемая путем активного осваивания новых направлений деятельности, выходящих за рамки основного направления бизнеса предприятия, а также интегрированного роста в рамках уже освоенной отрасли. Таким образом, происходит горизонтальный рост (интеграция) за счет усиления влияния на конкурентов.

Независимо от того, выбирает ли фирма ограниченный рост, или же интенсивный, стратегии роста должны осуществляться ею только после полноценного анализа существующего состояния бизнеса. Не владея полными данными о текущем состоянии предприятия, можно сделать неправильный выбор и вместо роста довести предприятие до банкротства. Имеющиеся варианты роста для предприятия дают широкое разнообразие возможностей (диверсификация, ограниченный рост, концентрированный рост, интегрированный и даже отрицательный — в случае стратегии сокращения), при этом каждая стратегия имеет свою альтернативу.

Ведущим фактором на этапе роста предприятия становится конкуренция. Соперничество экономических субъектов существует на каждом сегменте рынка сбыта и, чтобы удержаться на плаву, а также достичь новых результатов, приходится принимать новые решения, следовать более инновационным методикам, учитывающим динамику, которая неизбежно возникает при попытке удержать и расширить свои позиции на рынке. Базовые стратегии предопределяют и все вышеуказанные шаги, которые совершает предприятие для достижения своих целей. Одним из них, характерным для предприятий, избравших стратегию ограниченного роста, является защитная деятельность, призванная удержать существующую долю рынка. Основной принцип такой защиты — эффективная блокировка возможного наступления конкурентов.

Стратегия обороны подразумевает так называемую позиционную защиту — то есть осуществление защиты доли завоеванного сегмента рынка. С этой целью, реализуются следующие виды защиты:̶

  • позиционная — действия по поддержанию уровня всей товарной номенклатуры предприятия;
  • фланговая — защита путем атаки по всем слабым местам лидера рыночного сегмента, которое избрало предприятие;
  • превентивная (упреждающая) — защита путем нападения, целью которого является предупреждение конкурентов о последующих ответных действиях, на которые готово предприятие в случае борьбы;
  • контрнаступление — ответные действия на агрессивную стратегию конкурентов;
  • мобильная — защита путем выведения имеющихся товаров на новые рынки сбыта, а также ориентир на новые товарные позиции;
  • демаркетинг — отказ от слабых позиций, которые до сих пор сохраняло предприятие.

Можно сказать, что оборонительная стратегия реализуется компаниями, которые не имеют необходимое количество средств для реализации агрессивной политики, в связи с чем, с целью удержать те позиции, которые в прошлом уже были завоеваны, курсом компании становится именно защита. Кроме того, выбор в пользу оборонительной стратегии может быть обусловлен прямым запретом государства на некоторые агрессивные действия, а также возможный агрессивный ответ со стороны конкурентов. Таким образом, данная стратегия снижает риски для предприятия, в том числе связанные с судебными исками, тем не менее, часто она влечет за собой сокращение уже имеющейся рыночной доли компании, что является последствием возведения преград фирмой, призванных отразить возможные удары по бизнесу. Поэтому, такой вид стратегии как контрнаступление в данном случае используется тогда, когда исчерпали себя предыдущие стратегии — упреждающая и фланговая.

Изображение - Эталонные стратегии развития бизнеса 10336-300x220

Некоторые периоды роста предприятия характерны, в принципе, отсутствием серьезных конкурентов, в связи с которыми возникала бы насущная необходимость применять вышеперечисленные стратегии. Тем не менее, даже появление новых неизвестных фирм вынуждает предприятия, которые уже действуют в данной отрасли, применять некоторые элементы вышеперечисленных стратегий, на случай вторжения новичков.

По характеру направленности действий сами оборонительные стратегии можно поделить на наступательные, и, собственно, оборонительные. Первые применяются чаще крупными компаниями, которые располагают свободными средствами на проведение такого наступления на конкурентов, в следствие чего достигается конкурентоспособность компании. Оборонительные стратегии, в свою очередь, могут применяться для защиты конкурентоспособности, но не являются стратегиями, применимыми для её достижения.

Таким образом, они просто отражают реакцию руководства предприятия на действия конкурентов и на поведение потребителей. В зависимости от последних факторов, оборонительные шаги могут подразделяться на исключительно защитные, выжидательные, а также на шаги оперативного (непосредственного) реагирования).

Изображение - Эталонные стратегии развития бизнеса 2699956
Автор статьи: Павел Кудинов

Здравствуйте! Меня зовут Павел. Я уже более 6 лет работаю в сфере юридических консультаций. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать возникающие вопросы. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима  консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 3.9 проголосовавших: 10

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here