Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему

Сегодня предлагаем ознакомиться с темой: "декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему". Мы постарались полностью раскрыть тему. Если у вас возникнут вопросы, то вы можете задать их в комментариях после статьи или нашему дежурному юристу.

В бизнесе разделение процесса на составляющие, то есть декомпозиция бизнес-процессов (БП), используется для упрощения управления проектом. Обычно она применяется, если последний имеет крупные масштабы.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Для получения необходимого результата — производство продукта или оказание услуги — любой компанией выполняется некая последовательность действий. Она носит название бизнес-процесса и, как правило, характеризуется цикличностью.

От того, насколько эффективными являются действия, зависит:

  1. Прибыльность организации.
  2. Ее конкурентоспособность.

Когда описание бизнес-процессов компании выполнено некачественно, результаты вряд ли будут удовлетворительными. Если же оно в принципе отсутствует, то имеет место авторитарное управление, осуществляемое в ручном режиме.

Общепринятая методология описания бизнес-процессов подразумевает использование одного из трех способов:

В первом случае оно будет иметь примерно такой вид: департамент продаж компании А разрабатывает и составляет договор, а затем передает его на согласование в юридическую службу. То есть, здесь мы имеем последовательное описание процесса:

  • тип операции — составление договора/согласование договора;
  • ответственный — департамент продаж/юридическая служба;
  • вход — договор;
  • поставщик — департамент продаж;
  • выход — договор;
  • клиент — юридическая служба.

Практика показывает, что анализ и оптимизация деятельности организации наиболее эффективны при использовании графического способа.

В этом отношении у компании имеется широкое пространство для маневра, так как методов описания бизнес-процессов существует множество: более двух десятков — точно. Вопреки распространенному мнению, большое количество способов не является проблемой, так как все они основаны на двух главных — WFD и DFD (Work Flow Diagram и Data Flow Diagram соответственно).

Существует семь золотых правил описания БП:

  1. Составление, уточнение и подтверждение выполняется совместно с заинтересованными лицами — участниками БП.
  2. Повышение эффективности дает применение всех трех способов описания (текстовый, табличный, графический).
  3. Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.transПри обсуждении следует использовать такие категории, которые понятны каждому его участнику.
  4. Создавать нужно схемы деятельности, а не организационных структур.
  5. Излишняя детализация вредит делу.
  6. Разработка схемы ради схемы не имеет смысла, так как к дальнейшему анализу не располагает.
  7. Следует четко различать понятия «как будет», «как должно быть» и «как есть сейчас».
Видео (кликните для воспроизведения).

К содержанию

Для чего необходимо знать стандарты описания бизнес-процессов? Для того, чтобы грамотно проектировать их, «разбирать» и «собирать». Второе и третье действие помогает улучшить управляемость любым процессом и, как следствие, деятельностью организации в целом.

«Разборка» подразумевает дробление БП на части, которыми легче управлять. Каждую из них рассматривают отдельно. Части также называют подпроцессами, и все они имеют начало, механизм реализации, окончание, показатели и так далее.

Самое простое действие в процессе — это операция. В детализации она не нуждается, так как вложенных подуровней не имеет. Механизм реализации операции представляет собой цепочку простых действий: режем мясо, укладываем его в кастрюлю, режем лук, отправляем его туда же, оставляем на 2 часа в прохладном месте. Это пример приготовления шашлыка: процесс, состоящий из нескольких простых операций.

Используются для оценки. Благодаря им легко заметить, какой процесс является наиболее слабым звеном и нуждается в изменении. Характеристика основана на следующих критериях:

  • Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.transрезультативность;
  • эффективность;
  • определенность;
  • повторяемость;
  • адаптируемость;
  • длительность;
  • стоимость.

К содержанию

Каким должен быть максимальный уровень детализации

Опираясь на правила описания бизнес-процессов и уровни декомпозиции, каждое действие детализируется до той степени, до которой необходимо. Все зависит от цели, которая ставится. То есть, если речь идет о подготовке инструкции для новичков, то детализация обязана быть максимальной. Для случая с общей моделью хватит деления на объемные общие операции.

Главная страница » Блог » Основы бизнес процессов. Декомпозиция и характеристики

Основы бизнес процессов. Декомпозиция и характеристики

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Frzbpm.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F08%2Ffreeimage-2526374-high-1024x711

Если всю деятельность компании можно разделить на бизнес процессы, то и процессы можно разделить на более мелкие составляющие. В методологии построения бизнес процессов это называется декомпозиция бизнес процессов. Цель декомпозиции очень проста – если большим процессом сложно управлять, его необходимо разделить на части. Проектирование бизнес процессов позволяет нам «разбирать» и «собирать» процессы, изменяя их размер. Об этом, а так же характеристиках процессов, мы и поговорим.

Итак, процесс можно разбить на более мелкие части:

Подпроцесс. Если нам необходимо разделить процесс на части, для более легкого управления, мы будем делить его на подпроцессы. Подпроцесс можно рассматривать отдельно. Он имеет такие же составляющие и свойства. У подпроцесса так же есть начало, окончание, механизм реализации, показатели и т.д. Иными словами, подпроцесс это процесс более низкого уровня. В принципе, количество уровней, подпроцессов, на которые мы делим процесс, может быть безграничным. Когда мы собираемся приготовить обед, даже мысленно, делим процесс на подпроцессы – подготовка продуктов, подготовка посуды, обработка продуктов, приготовление.

Операция. Это самое простое действие в процессе. Простое, означает что его не надо детализировать. Если процесс не имеет вложенных подпроцессов, то его механизм реализации как раз и представляет собой цепочку операций. Когда мы готовим посуду для того чтобы заняться обедом, выполняем простые операции: достать кастрюлю, налить в нее воду, поставить на обед и так далее. Нет смысла подробно объяснять что значит «налить воду в кастрюлю» а значит это операция.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Frzbpm.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F08%2FTemplate-RZbpm-diagramm-1024x438

Бизнес процесс, подпроцессы и операции

Насколько необходимо детализировать процессы?

Ровно на столько, на сколько вам это необходимо 😉 Да, это правда. Все зависит от цели описания бизнес процесса. Если нужно подробное описание для новичка – то и детализировать необходимо максимально. Таким образом, кстати, можно готовить инструкции для некоторых подпроцессов. Если же вы делаете общую модель – достаточно общих, объемных операций. К примеру, подготовка квартального отчета, то же может быть операцией. А может и подпроцессом с большим количеством уровней. Мы еще вернемся к этому вопросу в теме про подготовку описания процессов.

Читайте так же:  Как отметить в табеле учета рабочего времени отпуск, больничный или прогул

Иногда необходимо объединить некоторые операции или подпроцессы, для того чтобы ими было легче оперировать. К примеру можно выделить:

  • Работы – это процессы и/или операции которые выполняет один человек или одно подразделение. Например для дворника, такой работой является уборка мусора.
  • Функции – совокупность работ, похожих друг на друга или имеющих что то общее. Продажи это функция. А обработка заявок по продажам – работа.

По сути, можно спокойно обойтись без такой группировки. В своей работе я стараюсь избегать подобных усложнений.

Но есть один очень полезный тип группировки – Процедура. Процедура это цепочка операций. При этом, такая цепочка, может иметь только один вариант порядка действий и операции выполняются, одна за одной, без перерыва. Процедуры удобны для подготовки инструкций.

Любой бизнес процесс необходимо как то оценивать. Оценка позволяет быстро понять какие процессы требуют пристального внимания и должны меняться в первую очередь. Это позволяет найти слабое звено во всей системе бизнес процессов. Любой процесс можно охарактеризовать по следующим критериям:

Данные характеристики являются основой бизнес процессов. Но никто не запрещает вам добавлять их сократить или расширить.

Итак. Методология бизнес процессов помогает нам разбивать крупные процессы на подпроцессы и операции. Операция – самая простая составляющая процесса. При создании бизнес процессов необходимо учитывать их характеристики. Более того, построение системы бизнес процессов невозможно без построения системы характеристик. Построение системы бизнес процессов начинается с карты процессов, но об этом уже в другой раз.

Всё, из чего строится наша работа, состоит из мелких шагов, складывающихся в одну систему. Результатам, которых мы хотим достичь, предшествует ряд действий, часто численно измеримых. Чтобы работа строилась эффективно, а результата получилось достичь с наименьшими усилиями, необходимо структурировать все наши исходные данные и последовательно заниматься и изучать каждое действие. Такое разделение крупных форм на мелкие составляющие называется декомпозицией. Применительно к бизнесу, декомпозиция – это разбиение процессов в организации на мелкие этапы; либо описание и структурирование процессов, ведущих к требуемой цели.

Нет видео.
Видео (кликните для воспроизведения).

Как вся деятельность организации делится на процессы, так и каждый процесс можно разделить на более мелкие части. Во-первых, это подпроцессы. То есть такая же последовательность действий, являющаяся составным компонентом процесса более высокого порядка. Подпроцессов может быть бесконечное множество и они тоже могут дробиться на подпроцессы. Если же в цепочке действий, составляющих процесс, есть простые, которые невозможно разделить на составляющие – это операции, наиболее мелкие детали в системе действий, образующих процесс.

Подпроцессы и операции могут группироваться в работы и функции. В первом случае, это все процессы, возложенные на сотрудника или подразделение. Во втором – совокупность процессов, имеющих одну цель или сходства в их реализации. Например, функцией может быть подготовка рекламной кампании, а работой – определение типа рекламы. Кроме того, если рассматривается укрупненная модель работы организации, то операцией как простейшей составной единицей может быть довольно многоступенчатые и трудоемкие процедуры, как поставка товара или разработка сайта.

Цель такой декомпозиции – облегчить управление сложными процессами, распределив обязанности между сотрудниками, отдав каждому определенный подпроцесс или операцию, или составив подробную пошаговую инструкцию, устанавливающую порядок действий в рамках процесса.

Кроме того, без четкого разделения процессов на составляющие, невозможно провести их анализ. Для него используются следующие характеристики бизнес-процессов:

  • стоимость – описывает все денежные затраты на подготовку и реализацию процесса;
  • длительность – время, которое занимает выполнение процесса;
  • результативность – достигнут ли требуемый результат;
  • эффективность – определение отношения затраченных ресурсов к итоговому результату;
  • адаптируемость – означает способность процесса продолжать эффективно работать при изменение условий, в которых он осуществляется;
  • повторяемость – описывает стабильность результатов после каждого цикла осуществления процесса;
  • определенность – предполагает наличие четкой инструкции, которой нужно следовать при осуществлении процесса.

Это основные, но не единственные и не обязательные характеристики бизнес-процессов, которые можно использовать при анализе своей деятельности. Одного правильного списка всех характеристик не существуют, он должен составляться в организации в соответствии с ее спецификой.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fmedoed1.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2016%2F01%2Fdecompoziciya

Теперь рассмотрим вариант с достижением конкретной цели несколькими путями. Допустим, вы решили заработать в следующем месяце один миллион рублей. Вы знаете размер среднего чека – предположим, 20000 рублей. Следовательно, для достижения необходимой суммы нужно заключить 50 договоров. Чтобы закрыть клиента на сделку, необходимо успешно провести с ним встречу. Средняя конверсия встречи в заказ у вас составляет 70%. Но в то же время, чтобы назначить одну встречу, необходимо совершить 10 холодных звонков. Таким образом, 1 миллион рублей = 50 сделок = 71 встреча = 714 звонков. Значит, за каждый рабочий день, который 25 в месяце, необходимо делать 29 звонков. Мы знаем конкретные цифры, что уже полезно и позволяет составить четкий план. Но что если мы, исходя из известной нам конверсии, сможем просчитать наши действия для сделок, где мы будем завышать цену, если это возможно? Средний чек не означает, что мы продаем по определенной цене. Можно предоставить расширенный комплект услуг или просто завышать цену, ориентируясь на более обеспеченную целевую аудиторию. Набор возможных вариантов будет выглядеть так:

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fpiter-consult.ru%2Fassets%2Fimages%2Fbusiness-process-decomposition

Недавно потенциальный заказчик услуги описания бизнес-процессов задал мне интересный вопрос: по каким принципам делается декомпозиция бизнес-процесса? Например, есть самый общий бизнес-процесс предприятия, описываемый в нотации IDEF0 контекстной диаграммой. Какие бизнес-процессы должны войти в его декомпозицию?
Читайте так же:  Как оплачиваются командировочные дни

Ответ на этот вопрос очень простой. Каждый бизнес-процесс декомпозируется на бизнес-процессы управления объектами, которыми нужно управлять на этом уровне. Например, самый общий бизнес-процесс предприятия («контекстный» в терминологии IDEF0) декомпозируется на бизнес-процессы управления клиентами, поставщиками товаров и услуг, производством товаров или услуг, персоналом, инфраструктурой, финансами и т. д.

Однако, мой собеседник продолжал настаивать: «Как именно для декомпозиции бизнес-процессов составляется этот список объектов управления?».

Уже потом, после переговоров, я понял, почему декомпозиция бизнес-процессов не составляет затруднения у меня, но вызывает вопрос у заказчика. У каждого специалиста в области описания бизнес-процессов есть проверенная годами структура декомпозиции, которая для конкретного предприятия лишь настраивается. Такая структура позволяет без затруднений правильно составить иерархию объектов управления для декомпозиции бизнес-процессов на каждом уровне.

«Правильная» структура бизнес-процессов доступна и неспециалистам. Достаточно воспользоваться, например, структурой классификации бизнес-процессов, разработанной Американским Центром производительности и качества (APQC), референтными отраслевыми моделями, опубликованными в Интернете, или моделями функциональных блоков типа ITSM (IT Service Management, управление IT-обслуживанием). Нужно только настроить эти модели для конкретного предприятия.

Есть способ, который позволяет если не сделать декомпозицию бизнес-процессов, то по крайней мере проверить её необходимость и достаточность. В статье «Использование системы показателей для улучшения бизнес-процессов» я писал о том, что декомпозиция бизнес-процессов должна соответствовать иерархии системы показателей.

Как построить дерево системы показателей, написано в статье по ссылке. Для каждой цели верхнего уровня нужно определить необходимый и достаточный список инициатив, которые позволят достичь этой цели. По каждой инициативе определяем её цель. Таким образом получается декомпозиция цели верхнего уровня. Если теперь для всех целей определить показатели – измерители достижения целей, получится дерево системы показателей.

Теперь давайте вернёмся к декомпозиции бизнес-процессов. Если в декомпозиции бизнес-процесса, соответствующего цели верхнего уровня, присутствуют бизнес-процессы, необходимые и достаточные для достижения этой цели, значит декомпозиция выполнена правильно.

Приведу пример. Предположим, мы декомпозируем «контекстный» бизнес-процесс. Определили одну из его целей – увеличение масштаба бизнеса. Определяем инициативы для достижение этой цели – расширение клиентской базы, увеличение ассортимента. Значит в декомпозиции «контекстного» бизнес-процесса обязаны быть бизнес-процессы управления отношениями с клиентами и поставщиками. Для выполнения этих бизнес-процессов необходимо управлять персоналом, финансами и инфраструктурой предприятия. Таким образом декомпозиция «контекстного» бизнес-процесса в отношении цели «увеличение масштаба бизнеса» определилась.

По следующей ссылке можно посмотреть некоторые примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. На сайте также размещена процедура заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов. В разделе “Стоимость описания бизнес-процессов” мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fpiter-consult.ru%2Fimg%2Fpin

197183, Санкт-Петербург, ул. Савушкина, д. 36
Представительство в Москве

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fpiter-consult.ru%2Fimg%2Fphone

+7 (812) 984-45-80 +7 (812) 430-19-53

На следующем рисунке 1.10 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства,

который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта, и не должно быть слишком большим — более 6—8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Процессы верхнего уровня

Декомпозиция процесса на подпроцессы нижнего уровня

Рис. 1.10. Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)

До какой глубины описания целесообразно опускаться?

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fstudref.com%2Fim%2F13%2F5067%2F751576-16

  • 1. Уровень предприятия в целом — владельцы процессов — заместители директора
  • 2-3. Уровень управлений — процессы, в которых по-крупному описаны функции управлений
  • 3-4. Уровень отделов — детальные процессы (описаны функции отделов)

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fstudref.com%2Fim%2F13%2F5067%2F751576-17

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fstudref.com%2Fim%2F13%2F5067%2F751576-18

4-6. Уровень рабочих мест — детальные процессы (описаны функции, выполняемые на рабочих местах)

6-8. Уровень описания операций, выполняемых на рабочих местах (должностные и рабочие инструкции)

Рис. 1.11. Степень детальности описания процесса

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой

глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 1.11.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить внимание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.

Декомпозиция– прием, позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяет анализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними для решения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, таким образом, задает степень детализации описания процесса. По аналогии с планированием можно проводить моделирование и описание бизнес- процессов «сверху-вниз» и «снизу – вверх».

В случае моделирования «сверх) – вниз» описываются все процессы системы начиная с верхнего уровня, т. е. сначала рассматривается все предприятие в виде комплекса взаимосвязанных функций, а затем раскрываются отдельные функции в виде взаимосвязанных бизнес-процессов.

При моделировании «снизу – вверх» выбирается один процесс (например, «Обработка заказа»), затем производится его описание и дальнейшая оптимизация под поставленные цели. Часто в этом случае описания системы предприятия в целом не происходит, а описывается только часть системы, взаимодействующая с описываемым процессом. В дальнейшем такая работа может быть продолжена путем включения других процессов в работу по бизнес-инжинирингу.

Читайте так же:  Оплата труда и заработная плата

Таким образом, повышая детализацию описания бизнес-процессов, можно сформировать структурную “вложенность” бизнес-процессов. Подобная структура является процессной моделью предприятия и должна содержать описание бизнес-процессов, определяя их взаимосвязи.

studopedia.org – Студопедия.Орг – 2014-2019 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.001 с) . Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fstudopedia.org%2Fkartinki%2Fup

Декомпозиция в бизнесе или как управлять воронкой продаж

Декомпозиция в бизнесе или как управлять воронкой продаж

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fkelevro.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F11%2F%25D0%25BF%25D1%2580%25D0%25BA23%25D1%2580%25D0%25BF%25D1%2580%25D0%25B0%25D0%25BE%25D1%2580

Декомпозиция в бизнесе или как управлять воронкой продаж.

В любом бизнесе можно выделить массу бизнес-процессов, так же, как и продажи можно представить воронкой продаж. Эти понятия, скорее всего, знакомы уже большинству читателей. Для тех, кто подзабыл или не выучил домашнее задание небольшая вводная:

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fpp.userapi.com%2Fc639519%2Fv639519108%2F5e695%2FD3Zq8nMFSf8

Бизнес-процессы – сегменты функционирования конкретного бизнеса, описывающие своей совокупностью все этапы его работы. Их можно представить цепочкой, начинающейся, например, от заказа клиента и обработки, до изготовления заказанного продукта и отгрузки. Схема бизнес-процессов позволяет четко представлять руководителю все звенья бизнеса, взаимосвязи и зависимости, которыми живет компания. Также можно отследить, в каких процессах возникают проблемы и устранить их. Данные процессы можно сегментировать еще и еще, разделять их на несколько подпроцессов и отдельных действий для удобства рассмотрения и управления. Это и называют декомпозицией, но об этом чуть позже.

Воронка продаж — это также схема, но показывающая количество клиентов с первых холодных касаний и на выходе – в покупке или повторной покупке. Сверху находится самая широкая ее часть, а снизу – узкая. Воронка может состоять из множества этапов или из нескольких, все зависит от конкретного маркетингового отдела. Воронка позволяет отслеживать провисания в бизнесе, видеть сильные стороны и принимать на основе информации решения.
Итак, теперь мы все на одной волне и можем двигаться далее по теме. Переходим к уже названной декомпозиции бизнеса. Если вы уже расписали ваши бизнес-процессы, самое время пересмотреть их, где возникают задержки, неточности, на каком этапе.

Представим, что у вас магазин бытовой техники с собственным интернет-магазином. Обозначим основные бизнес-процессы:
  1. Клиент находит нужную технику и оставляет заявку на обратный звонок с целью уточнения деталей по комплектации и свойствам продукта.
  2. Заявка поступает в CRM вашего отдела продаж.
  3. Менеджер звонит клиенту и дает консультацию, закрывает на покупку.
  4. Клиент узнает нужную информацию и в идеальном случае – оформляет заказ прямо по телефону с оператором. Оплата по карточке.
  5. Заказ поступает в CRM.
  6. Заказ обрабатывается и передается на склад.
  7. Складские сотрудники комплектуют заказ.
  8. Готовый к отгрузке продукт отправляется к заказчику.
  9. Заказчик получает свою покупку.

Даже из такой простейшей цепочки можно узнать многое о эффективности работы ваших подразделений. Например, вовремя ли отгружаются заказы, все ли заказы обрабатываются оператором и администратором. Какое количество заявок оператор превращает в сделку.

Один из часто всплывающих подводных камней – заказ не доезжает до заказчика. Почему? Может быть возникла путаница в адресах, которую никто не потрудился потом поправить, возможно курьерская компания сработала недобросовестно. Конечно, в случае с магазином техники, продаваемые продукты стоят дорого, и клиент не будет долго ждать после просрочки доставки, он быстро призовет компанию к ответу. Но в случае с небольшими покупками задержки могут всплыть уже в разгневанные отзывы покупателей. Вы как руководитель, можете об этом и не узнать или узнаете уже тогда, когда волна недовольства наберет угрожающую мощность.

Также нелишним будет узнавать, как курьер общается с покупателем (подпроцесс), ведь это зачастую больной вопрос. Вежливость и предупредительность курьера не менее важна, нежели вежливость оператора колл-центра. Способность курьера расположить к себе, дать консультацию по товару и вообще оставить о себе, а значит и о компании, хорошее впечатление – увеличивает вероятность новых заказов в будущем.

Прослеживая все звенья цепочки, вы вскоре сможете сделать выводы о том, что не так и что нужно менять. Заявок 140, а прозвонов 70, заказов после них 3. Оператор не справляется. Сервисы, вроде AmoCRM помогут вам узнать, какое время оператор затратил на каждый разговор, скольких обзвонил, как разговаривал. Возможно вам нужно расширить штат, а может быть оператор ленив и не хочет работать.

Построим простую воронку продаж для интернет-магазина:

  • 1000 человек увидело вашу контекстную рекламу.
  • 100 человек перешли по контекстной рекламе на ваш сайт.
  • 70 человек из 100 поюзали сайт.
  • 10 человек оставили заявку на обратный звонок.
  • 5 человек были закрыты на сделку менеджером.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fpp.userapi.com%2Fc639519%2Fv639519283%2F7002e%2Fl6VuLgXakWk

  • Конверсия из показов рекламы в посетители сайта.
  • Из посетителей в лиды (заявки).
  • Из лидов в покупатели.

Менеджер получает заявку в CRM-системе и звонит клиенту. Что он говорит ему и что предлагает? Яркий пример декомпозиции не только бизнес-процессов, но и тактики продажи – предложение не самого товара, а услуги для него. Бесплатные замеры, бесплатные консультации. Человек может не согласиться купить сразу по телефону, но, если к нему отправится замерщик (монтажник), проведет необходимые мероприятия, даст пару рекомендаций и при этом может рассказать о компании и продукте – вероятность того что сделка состоится увеличивается в разы. Таким образом, мы выделяем подпроцесс – предложение предварительной услуги в которую упаковываем презентацию и строим предложение оператора не на продаже, а на предложении бесплатной услуги.

В вашем бизнесе также найдется множество бизнес-процессов для преобразования по модели декомпозиции. В вашей воронке продаж также можно насчитать множество ступеней, главное – грамотно декомпозировать (делить процессы на подпроцессы).

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=https%3A%2F%2Fpp.userapi.com%2Fc639519%2Fv639519108%2F5e6b3%2FtKQe8GpiWkU

Без построения воронки продаж и отладки бизнес-процессов, ваше дело всегда будет во многом работать неопределенно и непредсказуемо. Также вы не будете знать о том, как можно работать с потенциальным клиентом наиболее эффективно. Декомпозиция бизнеса нужна для выявления тех областей вашей деятельности, которые требуют внимания и на которые вы можете положительно повлиять. Это сегментирование работы с целью лучшего понимания ее деталей и получения возможности их отладки. И это только первое приближение. В дальнейшем вы сможете достаточно точно представлять себе, сколько нужно затратить бюджета для получения определенной посещаемости сайта, какие именно предложения в вашем случае особенно хорошо влияют на покупателей.

Читайте так же:  Экспертиза некачественного товара

Вы можете пользоваться такими сервисами как Roistat – в нем уже заложены многие функции для настройки собственной вороник продаж, аналитики рекламных каналов, коллтрекинг, интеграция с CRM и многие другие важные механизмы современного ведения бизнеса.

Описание бизнес-процессов нижнего уровня

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило “7”, согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к сильному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это в свою очередь связано с тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут достаточно укрупненными и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 12).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD, так и WFD формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD – модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия вложенный процесс или подпроцесс. На рис. 12 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD и WFD схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Cхемы WFD, используемые на более низких уровнях декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fok-t.ru%2Fstudopedia%2Fbaza1%2F1222365231421.files%2Fimage023

Рис. 12. Декомпозиция бизнес-процесса

Новая концепция бизнеса – ориентация на бизнес-процессы

В 70-80-х годах прошлого века началось массовое снижение конкурентоспособности американских бизнес-компаний. В частности, японские компании стали успешно конкурировать с американскими прямо на внутреннем рынке США. В поисках путей повышения эффективности американского бизнеса в начале 1990-х годов в США появилась новая парадигма организации бизнеса, ориентированная на процессы. В результате, в лексикон бизнеса и IT-технологий вошли такие термины, как бизнес-процесс (business process), реинжиниринг бизнеса (business reengineering), реинжиниринг бизнес-процессов ( business process reengineering ), моделирование бизнес-процессов (business process modeling ).

До этого момента в бизнесе господствовала идея функционального разделения труда. Упрощенно ее можно объяснить так. Процесс создания некоторого изделия делился на разные функции. Изделие изготовляет не один мастер, а несколько человек, каждый из которых выполняет отдельную функцию. В итоге, пропускная способность такого процесса получается значительно выше, чем в ремесленном производстве. То есть несколько человек, специализирующихся на отдельных функциях разработки изделия, выпускают в единицу времени больше изделий, чем если бы каждый из них изготовлял все изделие целиком.

Эту идею в конце XVIII века впервые сформулировал Адам Смит. На ее основе были созданы мануфактуры, которые в XIX веке вытеснили ремесленные цеха и кустарное производство товаров. В начале XX века Генри Форд усовершенствовал эту идею и создал сборочный конвейер на своих автомобильных заводах, что позволило значительно увеличить производительность труда. Сейчас такие конвейеры существуют во многих отраслях промышленности. После этого Альфред Стоун, руководитель компании “Дженерал Моторс”, применил идею разделения труда к управлению крупным производством.

В начале 1990-х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампли предложили иную форму организации бизнеса, ориентированную на процессы ( бизнес-процессы ).

Бизнес-процесс – это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. На выходе бизнес-процесса клиент обязательно получает некий результат (может быть, не окончательный). Именно такая нацеленность на результат для клиента и составляет суть нового подхода. Иначе заказы и сервисы оказываются “размазанными” по функциональным отделам компании, у каждого из которых нет заинтересованности в конечном результате. В итоге падает качество сервисов, заказы обрабатываются не оптимально, с большими издержками.

На сегодняшний день существуют стандартные системы комплексной автоматизации бизнеса компании, ориентированные на поддержку бизнес-процессов в компании и называющиеся ERP -системами ( Enterprise Resource Planning ). Лидерами в этой области являются системы SAP R/3, Oracle Applications, BAAN, Microsoft Axapta .

ERP -система пытается “воспроизвести” бизнес-процессы компании в программном обеспечении и ассистировать действия того или иного сотрудника, предоставляя ему дополнительные сервисы – “продвинутые” средства учета рабочей информации, доступ к различным электронным справочникам, дополнительные профессиональные сервисы и т. д. ERP -система является набором стандартных модулей, например, “главная книга банка”, “складской учет”, “управление закупками”. Для каждой компании производится настройка выбранных модулей на нужное количество пользователей (и тот и другой параметр сильно влияют на стоимость системы).

Читайте так же:  Могут ли отказать в отпуске с последующим увольнением

Важной частью настройки ERP -системы является формализация бизнес-процессов компании. Здесь важно, что, во-первых, нельзя автоматизировать хаос, во-вторых, ERP -системы рассчитаны на определенную модель бизнеса.

Преимущества таких систем очевидны. Бизнес-компании в виде ERP -системы получают интегрированные решения для своего бизнеса: разные их подразделения и филиалы будут теперь связаны вместе единой системой учета, контроля, будут иметь доступ к единому банку данных и т. д.

Недостатком ERP -систем является высокая стоимость ( по сравнению с ценой готовых систем, решающих какие-либо частные задачи бизнеса), а также высокая цена на их внедрение, которая, как правило, в несколько раз превышает цену самой системы. Дальнейшую информацию о ERP системах можно почерпнуть в [9.4].

Переориентация компаний на бизнес-процессы – бизнес-реинжиниринг – означает перестройку ее внутренней работы и системы управления. Это тяжелая и болезненная процедура, которая сопровождается ломкой привычных укладов работников компании, пересмотром их обязанностей, уменьшением/увеличением их заработной платы и часто – увольнениями. Здесь много разной работы, и среди прочего – проектирование новых схем бизнеса, а значит, и новых бизнес-процессов .

Почему хорошая формализация бизнес-процесса важна?

  1. Она позволяет сделать наши мысли предметом широкого обсуждения.
  2. Она дает возможность донести новые правила работы до тех сотрудников, которые будут их выполнять.
  3. Формализованные бизнес-процессы легче изменять и модернизировать.
  4. Формализация бизнес-процессов является хорошей основой для последующей автоматизации бизнеса в компании: создания/настройки различных информационных систем и стандартных пакетов автоматизации.

Нетрудно догадаться, что в качестве средств формализации предлагаются визуальные модели. Преимущества этого способа перед обычными текстами традиционны: людям тяжело читать большие тексты, но они легко обсуждают диаграммы. В то же время диаграммы являются достаточно формальными описаниями, позволяют пошагово определить виды действий, участников и результаты.

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс “Покупка клиентом товара”. На рис. 9.1 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN , с комментариями по нотации.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.intuit.ru%2FEDI%2F22_04_18_1%2F1524349366-16457%2Ftutorial%2F324%2Fobjects%2F9%2Ffiles%2F09-01sm

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

  1. “Оформление заказа”. Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном – что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.
  2. “Получение товаров”. Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.
  3. “Оплата товаров и оформление доставки”. Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.
  4. “Доставка”. Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.
  5. “Сборка”. После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 9.1 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный – один.

Детальность и доступность одновременно достигаются декомпозицией бизнес-процесса . Так, действие “Оформление заказа” с рис. 9.1 раскрывается в отдельную диаграмму, представленную на рис. 9.2.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.intuit.ru%2FEDI%2F22_04_18_1%2F1524349366-16457%2Ftutorial%2F324%2Fobjects%2F9%2Ffiles%2F09-02sm

На этом рисунке можно увидеть, что эта деятельность состоит из других, более мелких – “Создание дизайн-проекта”, “Ожидание клиента”, “Уточнение и проверка проекта” и “Удаление проекта”. После того, как клиент и дизайнер- продавец вместе создали проект комплекта мебели, нужного клиенту, а также составили список товаров, соответствующих этому дизайн-проекту, клиент может оплатить и получить товар , оформить доставку и т. д. В этом случае действие “Оформление заказа” завершается и бизнес-процесс идет дальше.

Но может быть и так, что клиенту нужно обсудить проект со своей семьей, или он не готов прямо сейчас же заплатить, или он имеет не всю нужную информацию (например, он помнит размеры своей кухни, для которой он покупает мебель, лишь приблизительно, и проект должен быть уточнен). В этом случае он уходит, а созданный для него проект сохраняется и хранится в информационной системе магазина не более десяти дней. Тогда бизнес-процесс находится в ожидании, пребывая в действии “Ожидание клиента”. Если по прошествии этого времени клиент не возвращается, то проект удаляется.

Изображение - Декомпозиция бизнес-процессов от частного к общему 2699956
Автор статьи: Павел Кудинов

Здравствуйте! Меня зовут Павел. Я уже более 6 лет работаю в сфере юридических консультаций. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать возникающие вопросы. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима  консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 6

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here